Peter Kruse: Die kommunikative Macht in Netzen

Man muss sich, glaube ich, erstmal die Situation wirklich klar machen, in der wir da sind. Wir haben in den letzten Jahren und in den letzten Jahrzehnten, wie verrückt die Vernetzung in der Welt erhöht. Das heißt, wir haben alles dafür getan, dass Wirkungen keine Reichweitenbegrenzungen mehr haben.

Wenn ich hier irgendetwas tue, dann löse ich Reaktionen in Netzwerken aus, die hochgradig nicht linear sind und deren Reichweite für mich nicht mehr kalkulierbar ist. Das heißt, ich bin als Entscheider in der Situation, dass das, was ich tue, eine für mich nicht mehr nachvollziehbare Reichweite hat. Liegt einfach an der Vernetzung.

Das heißt, ich stehe in der Situation, dass ich Dinge verantworten muss, deren Reichweite ich nur schwer verantworten kann. Das heißt, es gibt ein großes Bedürfnis, das auf der Basis guter Grundlagen zu tun. Was wir in den letzten Jahren erzeugt haben, ist eigentlich so etwas wie eine Art Information Gap.

Ich bräuchte eigentlich wesentlich mehr, wesentlich detailliertere und genauere Informationen. Ich müsste die Muster genau verstehen, um mich in den Mustern entsprechend relevant verhalten zu können. Das heißt, wenn ich mir den einzelnen Entscheider angucke, dann würde ich sagen, egal wo, ob jetzt in der Wirtschaft oder in der Politik, da entsteht eine sehr harte Drucksituation.

Und die Frage ist, wie löse ich das Problem? Diese hochgradige vernetzte Dynamik kann ich nicht mehr mit den alten Strategien beantworten. Expertengremien umzusammenfinden, lange filtrieren lassen und dann Antworten zu geben. Also bin ich als Entscheider mehr auf mich gestellt.

Das ist zumindest das, was wir beobachten. Das heißt, die Drucksituation entsteht auf der einen Seite durch diese unglaubliche Vernetzung und die Steigerung der Wirkreichweite und auf der anderen Seite dadurch, dass die alten Informationssysteme nicht mehr so selbstverständlich funktionieren wie bisher. Und wenn man diese Situation dann hat, dass ich sozusagen mich nicht mehr auf den Relevanzfilter des Experten verlassen kann, dann entstehen eigentlich zwei Möglichkeiten, die ich habe.

Die eine ist, selber verstehen. Das heißt, dann bin ich gezwungen, irgendwo in die Tiefe zu gehen oder in irgendeiner Art und Weise Instrumente zu benutzen, die mir erlauben, aus den Datenfluten Muster zu erkennen. Also das ist der eine große Weg, den wir zurzeit sehen.

Es gibt ein Interesse der Menschen, Daten auf neue Art aufzubereiten, sodass ich als Entscheider in der Lage bin, selber aus den Daten die Muster zu erkennen, die mir dann gestatten, mit einer gewissen Logik zu entscheiden. Oder, und das ist einer der großen Wege, die uns jetzt mit dem Internet auch zusammenbringen, ich benutze kollektive Intelligenz. Ich sage, es ist gar nicht mehr das Problem des sozusagen relevanzfilternden Experten und es ist auch nicht das Problem, dass ich jetzt der Experte sein muss, sondern ich greife zurück auf Wisdom of the Crowd.

Ich greife zurück auf eine Weisheit, die größer ist als meine eigene. Und in diesem Dilemma stehen wir im Moment und müssen uns einfach fragen, welche dieser Begründungswege hat welche Limitationen und wo kann ich in welcher Situation darauf setzen. Und das ist eigentlich das, was ich zurzeit gesamtgesellschaftlich sehe.

Entscheider suchen sich neue Wege der Entscheidungsbegründung in einer Situation, die das Entscheiden immer schwieriger macht. Wir haben diese Synchronisierungsmöglichkeit in den Netzen und solange das Internet da ist, können sie die Menschen nicht mehr an der Beteiligung hindern. Das Internet ist die permanente Aufforderung, sich einzumischen.

Jetzt haben wir also auf der einen Seite diese fast manchmal euphorisch überschwappende sich selbstbewusst werden Situation, dass man sagen kann, ich kann ja Wirkung haben, ich kann ja plötzlich vorbei an den etablierten Machtinstanzen Dinge bewegen, ich kann auf eine Firma Einfluss nehmen und auf ihre strategischen Gesichtspunkte bin ich bei Carrotmops oder ähnlichen Dingen. Ich kann auf Parteien Einfluss nehmen und dann merkt man, dass diese Art von Themenresonanzen manchmal wichtiger und mächtiger werden als Parteiprogramme. Ich kann also in kurzer Zeit demokratische Verhältnisse ändern und das hat schon fast eine euphorische Komponente des sich bewusst werdens der eigenen Macht und des Nutzens.

Wenn sie jetzt auf der anderen Seite ein Parteiensystem haben, das dazu da ist, Ausgleichsprozesse in der Gesellschaft zu organisieren, das dazu da ist sozusagen über riesige Verfahren von Lobbyismus und von Interessensausgleich zu Entscheidungen zu kommen, dann sind sie natürlich gar nicht glücklich mit der Situation, weil sie im Prinzip ja noch sehr stark davon ausgehen und noch nicht mal zu Unrecht davon ausgehen, dass die Expertise auf ihrer Seite sitzt. Also wenn ich Entscheidungsprozesse mache, dann hat glaube ich jeder, der in einer mächtigen Position sitzt, immer Angst vor der allzu schnellen direkten Demokratisierung, weil er einfach das Problem der Qualität der Entscheidung sieht. Nur, und das wollen wir uns klar machen, wir können diese Situation nicht zurückdrehen.

Das heißt, die einzige Chance, die sie hätten, wäre die Netze abschalten, sodass sie den Leuten das wieder verbieten und ich glaube, viele diktatorische Staaten versuchen das und wir haben auch hier bei uns und in Österreich immer die Diskussion um den Kill-Button, sozusagen den Notausknopf. Was heißt das denn anders? Wenn es mal daneben geht, will ich zumindest noch den Stecker ausziehen können. Das ist schon die klare Formulierung einer Angst, dass die qualitativen Beteiligungen unter den quantitativen zurückbleiben.

Und diese Angst ist ja nicht ganz unberechtigt, nur die Antwort ist völlig absurd. Wenn ich Netze habe, muss ich Netze zulassen und die einzige Chance, die wir miteinander haben, ist zu lernen, wie wir die Qualität in den Netzen so erhöhen können, dass die dort stattfindenden Beteiligungsprozesse eben nicht zu Katastrophen führen. Aber eigentlich sind wir doch in einer fantastischen Situation.

Wir haben in einer Aufbruchssituation die Chance, Experimente der gemeinschaftlichen Entscheidungen miteinander zu treffen und ich glaube, das müssen alle politischen Parteien tun, das müssen alle Manager tun. Im Management hat das mehr Druck im Moment, weil sie im Management sozusagen am Ende den Kunden als Auftraggeber haben. Das heißt, sie hängen an den Diskursen, die die Menschen im Netz machen.

Und was ihre Marke ist oder nicht ist, bestimmt nicht die Strategie der Firma, sondern bestimmt der Kopf des Kunden. Also hier haben wir eine unmittelbare Abhängigkeit und damit wächst die Bereitschaft, sich mit einer gewissen Form von Verletzlichkeit diesen Diskursen zu öffnen. Und da, wo diese Diskurse nicht stattgefunden haben, Sie kennen diese Beispiele, gibt es den berühmten Shitstorm und dann kriegt man Prügel ohne Ende und dann wird in der Firma plötzlich aufgemacht und man merkt, wir müssen mit Mitarbeitern kommunizieren, wir müssen mit Kunden kommunizieren, das Ganze ist ein Gespräch und das ist gleichberechtigter, das findet auf ähnlicherer Ebene statt als früher.

Im politischen Raum haben wir immer noch das Problem, dass die alten Machtinstanzen das Gefühl haben, zu viel zu verlieren. Die Machtorganisation, die da stattfindet, hat eine Menge nicht mit Vernetzung im Sinne von Internet zu tun, sondern mit Vernetzung im Sinne sozialer Netzwerke. Das heißt, man hat Beziehungssysteme und die ganze Macht entsteht aus dem Händeln der Beziehungssysteme.

Und wenn Sie dann als Politiker merken, Sie haben jemandem eine SMS geschickt und der twittert die SMS, dann merken Sie eigentlich, was gerade passiert ist. Sie haben aus einer One-to-one-Kommunikation durch einen kleinen technischen Akt eine One-to-many und eine Many-to-many-Interaktion gemacht und das haben Sie nicht mehr im Griff. Das heißt, die, die normalerweise ihre ganze Macht daraus schöpfen, dass sie mit Vorabstimmungen, bevor die Entscheidung getroffen wird, den Rahmen setzen, die werden verrückt, weil ihre ganzen Machtmechanismen plötzlich konterkariert werden, unterlaufen werden, infrage gestellt werden und das System noch keine neue Form gefunden hat.

Und ich glaube mal, dass wir da erleben werden, dass die Parteien ihre Rolle genauso neu definieren müssen, wie das die Wirtschaft eben auch tun muss, nur eben möglicherweise etwas langsamer, weil hier gesellschaftliche Ordnungsprinzipien infrage stehen und nicht Firmen. Das heißt, hier haben wir ein gesamtkulturelles Phänomen und da haben wir ein teilkulturelles Phänomen. Ich kann eine Firmenkultur eher strategisch ändern als eine gesellschaftliche Kultur.

Und das, was wir zurzeit erleben, ist, dass die Menschen das Defizit dieses Widerspruchs, also das Auseinanderklaffen, immer deutlicher spüren und dann redet man sozusagen von Politikverdrossenheit, was nicht stimmt. Die Leute sind nicht politikverdrossen, im Gegenteil, die sind interessierter als je zuvor. Sie sind verdrossen am System, sie sind verdrossen an der Definition von Macht.

Heute ist das Thema, die Glaubenssysteme zu ändern, die wir in einem Netzwerk sozusagen eigentlich brauchen. Wir haben die Glaubenssysteme noch sehr stark aus dem linearen Bereich, wir wollen mächtig sein und die Systeme kann man nicht mehr auf triviale Art mit Macht bearbeiten. Also, wenn Sie heute mit den Firmen zusammen sind, merken Sie, dass zum Beispiel die Idee der kommunikativen Macht in Netzen völlig missverstanden wird.

Im Netzwerk sind sie kommunikativ nur mächtig, wenn sie Resonanz erzeugen. Das heißt, wenn es ihnen gelingt, mit dem, was sie erzählen, auf der anderen Seite eine Aktivität auszulösen. Ich bin also nur mächtig, wenn mir die Macht geschenkt wird.

Jetzt haben sie im Bereich Management aber immer noch die Vorstellung, mächtig aus Willen zu sein. Das heißt, wenn sie eine Marke sozusagen kommunikativ nach vorne treiben wollen, erhöhen sie den Werbedruck. Push ist das große Thema.

Ich mache also alles und gebe viel Geld dafür aus, großartig präsent zu sein in den Medien und dann noch dafür zu sorgen, dass, wenn ich präsent bin, ich originell bin, sodass ich ihre Aufmerksamkeit bekomme. Also, das große Thema der Macht war Präsenz und Aufmerksamkeit. Das kann ich mir kaufen.

Im Internet können Sie sich das nicht mehr kaufen. Das heißt, egal wie präsent Sie sind oder egal, wie viel Sie sich auffällig machen, ob Sie am Ende Wirkung bekommen oder nicht, ist eine Frage des Nachfragers, nicht des Senders. Das heißt, wir haben zurzeit eine Verschiebung der Macht vom Anbieter auf den Nachfrager.

Und diese Verschiebung, die wurde damals schon im Clou-Train-Manifest groß in den Raum gestellt. Damals hat man das in Ansätzen verstanden. Ich glaube, heute spürt einfach jeder, dass die Glaubenssysteme, die wir über viele Jahrzehnte ausgebildet haben, über Jahrzehnte, in denen wir als Manager mächtig waren, geändert werden müssen.

Und das ist tatsächlich kulturell und menschlich ein nicht ganz einfacher Prozess. Also es geht heute nicht mehr darum, die Instabilität zu akzeptieren, das ist der erste Schritt, sondern heute geht es darum, wirklich die Glaubenssysteme und die Kulturmuster zu ändern. Andere Begrifflichkeiten von Leadership zuzulassen, als wir die bisher gewohnt waren.

Die Verhinderung der Kreativität von Menschen ist das Problem. Schaffen Sie einfach hochvernetzte Systeme mit einer hohen Diversität und fangen Sie nicht an, die im Detail runterzuregeln. Dann haben wir zumindest ein bisschen eine Antwort.

Das heißt, wenn ich heute so einen Elitebegriff zulassen wollte, nehmen wir mal an, wir würden das, dann wäre das nicht mehr Bildungselite, das ist keine individuelle Lösung, sondern dann ist das fast so eine, weiß ich nicht, wie ich das nennen soll, Entschuldigung, Experimentalelite oder so. Also Leute, die sich auf das Risiko solcher unkontrollierbaren Prozesse in sozialen Systemen einlassen. Ich würde vielleicht sogar von teilautonomen Zonen reden wollen oder so, von Schonräumen.

Mir ist das sehr aufgefallen in Berlin, wenn Sie sich das angucken, was da an der Spree passiert ist. Da ist einfach ein Raum entstanden, dadurch, dass die Mauer weggefallen ist. Und dann haben sich plötzlich Kulturmuster darin breitgemacht und haben etwas entstehen lassen.

Und dann kommen Planer und machen daraus sozusagen Mediaspree, machen daraus das tolle Projekt und machen damit die sich bildenden Freiräume wieder dicht. Da kann ich nur sagen, ja Leute, wenn wir immer der Meinung sind, wir müssen das Ergebnis im Griff haben, dann werden wir es in einer komplexen Welt eben nicht mehr im Griff haben. Das heißt, das System wird uns lehren, dass diese geordnete Struktur nicht mehr geht.

Und an dem Punkt würde ich mir eben wünschen, dass die Bürger, und da sind wir wieder beim Bürger, vielleicht sogar die ökonomische Verantwortung für diese Freiräume übernehmen. Also ich könnte mir ohne Probleme vorstellen, dass Leute dann auch sagen, pass mal auf, wir sind ja nicht nur mächtig, weil wir uns synchronisieren können. Wir sind in Stuttgart 21, wir sind auch mächtig mit der Ökonomie.

Jetzt sind wir vielleicht dann doch wieder beim Stift der Gedanken. Wenn ich das Geld, was die Leute da zusammenpacken, nehme, um zu sagen, diesen Spielraum, den kaufe ich jetzt einfach. Und ich gehe nicht hin und plane Gebäude darauf.

Ich lasse das als eine autonome Zone bestehen. Warum eigentlich nicht? Also ich habe einfach kennengelernt im Laufe der Jahre, dass diese gegebenen Freiräume schwer zu verteidigen sind, schwer zu kriegen sind, aber selten unproduktiv. Und das ein bisschen absichtsvoller zu machen, das ist vielleicht das, was ich mir wünsche, so dass Kultur nicht etwas ist, was sich in Kulturtempel zurückzieht.

Sondern dass das ein Teil ist, der von den Menschen aus agiert wird. Und das tut weh, das ist schmutzig, das ist alles Mögliche. So wie Dinge sind, die nach biologischen Prinzipien arbeiten.

Die sind eben nicht in Kästchen geordnet, sondern die fangen an, sich in irgendeiner Art und Weise zu entwickeln. Und welcher Stadtplaner wäre denn bereit, sozusagen den Schmerzprozess einer Neuordnung überhaupt zuzulassen? Weil er immer genau weiß, wie es richtig zu sein hat. Und dann kommen die Leute mit guter Absicht und guter Bildung und machen völligen Unsinn.

Ich meine, wir haben das im Bereich von Entwicklungshilfe durchdekliniert bis zum Gehtnichtmehr. Heute nennt das ja keiner mehr Entwicklungshilfe, heißt das Entwicklungszusammenarbeit. Hört sich ja viel besser an, aber wir haben immer noch das Problem, dass die Intelligenz auf einer Seite zu sitzen hat.

Also dass sich wirklich einlassen auf das Risiko eigendynamischer Prozesse in einer intern kaum überschaubaren Komplexität, wäre für mich die Antwort auf die externe Komplexität. Aber man merkt dann schon, wie viele Glaubenssätze dann ins Rutschen kommen.